B2C平台竞争停留在低层次价格战阶段

       11月23日消息，凡客诚品CEO陈年今日在第七届中国网上零售年会上表示，B2C平台的竞争还是停留在非常简单的价格战层面，并没有形成真正的核心竞争力。

对电商平台之间的纷争，陈年认为，双十一就其核心来说，天猫的胜出就是流量加上价格战。谈及中国电商平台与美国亚马逊的差别，陈年说，亚马逊在美国的核心竞争力就是美国市场，而不是说亚马逊本身有多么神奇。

“中国这个市场竞争太激烈，而且所有的都指向十多年前大家的那个想象或者说期待，说中国得有一个一统江湖的中国的亚马逊出现。”

陈年还指出，五年时间凡客证明在互联网上可以诞生一个成规模的服装品牌，这取决于产品，尤其是服装的时尚度；期货制是压倒传统品牌最大的问题，凡客正在依托数据建立快速反应和柔性供应链分配的过程中。

附：陈年演讲实录

谢谢大家，谢谢主持人，很长时间没来参加亿邦动力的会了，今天能够参加我很激动，刚刚筹备凡客的时候，甚至可以说当凡客还没有开张的时候，我记得很清楚当时参加过一次亿邦动力的会，给我当时增加了很多的信心。我问国庆你们讲话的基调是什么？我希望我说的事情和国庆是一致的，我刚刚听了一下，他说他今天的基调是大家各做各的，不要想一统天下或者一家独大，这个事情也是这段时间，或者说过去一年我看中国电子商务市场，尤其是B2C平台这个市场我在想的一个问题。

B2C平台还没有形成核心竞争力

在我们2000年，当时刚刚开始做卓越网的时候，有一个想法，怎么样才能做出中国的亚马逊，我认为这个期待十几年了，从1998年在投资者心目中就有这样一个迷思，何时才能诞生一个像美国亚马逊这样的企业。但是在过去的十几年，的确这个过程我们也没有看到有太多清晰的路径指向当初的期待，前一段时间我跟别人说，有可能中国这个市场很难诞生这样一家企业，或者形成这样一个格局，在过去十几年时间里，我自己的感受，就是从B2C平台来说，我自己的感受，我说了可能会得罪国庆，我的感受是B2C平台的企业始终没有形成自己的核心竞争力，如果形成了自己的核心竞争力，整个变化就不会那么快。

开始是从2000年到2004年是卓越和当当打，后来很快出来一个京东，大概05、06、07年大家认识到京东。当时觉得这个格局差不多又出现了的时候，从去年开始，又出来天猫，然后今年又出现苏宁，这个变化非常快，变化非常快背后肯定有原因，而且这个格局非常容易就改变了，我认为背后这些竞争者在这个过程里面，并没有形成真正的核心竞争力。

我最近也在想一个问题，亚马逊的核心竞争力到底是什么？我觉得亚马逊在美国的核心竞争力就是美国市场，是美国市场的那个大环境，而不是说亚马逊本身有多么神奇。中国这个市场的确竞争太激烈了，而且所有的都指向十多年前大家的那个想象或者说期待，说中国得有一个一统江湖的中国的亚马逊出现。我最近自己迷迷胡胡在想这个问题，真正的作为平台的核心竞争力可能没有形成，这是我对这个事情的一点看法。

也许我们立足于中国市场上去期待着完全地美国模仿这个路径可能走不通，但是如果我这个想法成立，可能就给投资者会带去一个很大的疑问。我们现在看到，整个B2C平台的竞争还是停留在非常非常简单的价格战上，不管大家愿不愿意承认，其实还是停留在价格战上，即使大家讨论的多么热闹的双十一，双十一就其核心来说，天猫的胜出还不是价格战吗？

这里面有什么值得我们仔细剖析开的核心竞争力吗？当然这里面有天猫的流量在里面，这个很简单，就是流量加上价格战。所以，如果这样来说，的确我们看不到B2C平台背后的核心竞争力到底有什么值得我们今天拿出来分享欣喜的。

互联网绝对可以诞生成规模的品牌

接下来说一下凡客，郑敏给我出的题目是，今天要多讲品牌，我们从07年开始做凡客，到今天也做了整整五年了，五年前没有人相信在互联网上可以建立一个品牌，而且是完全没有传统店面的品牌，完全在互联网上来做。在过去的这段时间，我们多次坦白，在五年前我们也想象不到我们到底会做成一个什么样子，不管怎么说，五年过去了，凡客至少证明了一件事，那就是可以在互联网上诞生一个成规模的品牌。

这个五年是怎么走过来的呢？我觉得其实是靠产品走过来的，我们在开始的时候，做衬衫，那时候的确是学习PPG，PPG没有了我们就开始摸索，我们自己开始慢慢扩张自己的产品线，在这个过程中，凡客发展中每一步都离不开找到正确的产品，比如最初我们的衬衫，后来到08年我们做POLO，08年下半年我们做休闲裤，提到这个大家可能觉得很枯燥，觉得凡客背后的秘密是什么？我认为秘密就是产品。

我们有两个产品T恤和帆布鞋，把凡客诚品的用户层彻底改变了，最大的改变就是把我们最初想象的主力用户群是30到 40岁，或者说35岁到45岁这个年龄层用户群一下子修改为30岁以下了，我们现在主力用户群是20到25岁，这种变化和2010年开始尝试做T恤和帆布鞋这些年轻化的产品有关系。我们把凡客分为几层：

第一层是服务体系，这是最底层的，这一层可能和今天大家讨论的电商也好，B2C平台也好有最大的关联，因为整个运营体系，整个服务体系和传统的B2C平台没有太大的区别。

第二层是性价比，高性价比的产品，这个时候还应该和传统的B2C平台没有特别本质的区别，但是这里面的第二层有一个东西出来了，我们卖的产品都是我们的库存，我们自己的产品，我们自己的库存，其实这也是做品牌最大的挑战。

第三层是时尚度，我们既然要做这些产品，时尚度应该就是非常重要的。

第四层是品牌态度或者品牌精神。

有时候我们是倒过来说的，先说品牌精神，再说时尚度，再说性价比，最后再说服务。然后，我讲这里面我们是通过五年的时间一层一层去认识，我们总结凡客作为一个品牌这几层里面，让我们最惊讶的一个发现是，在这里面非常重要的是时尚度，刚才我举到，我们的T恤这个产品也好，帆布鞋产品也好，其核心竞争力或者对用户来说最最起到吸引作用的，是这个产品的时尚度，这和凡客作为一个互联问品牌其实是紧密相关的。

大家想一下，我们 T恤在第一年的时候，我们做了100款图案，第二年的时候，我们做了接近1000款图案，今年我们做了接近2000款图案，这个图案就是标准化，而且这个图案展示在传统品牌店没有办法展示，他们没有那么大的面积展示这些产品，我们知道在T恤这个时尚度方面，全球化的品牌里面，相对来说做的比较好的是优衣库，但是大家去优衣库店里面看一下就会发现，其实每个店面主力展示的只能是部分的款式，而且放在柜台上用户群一用就乱了，在凡客即使做两千款图案，因为有互联网展示的优势，所以它也可以让用户特别清晰的看到这个图案的时尚度。

帆布鞋我就不说了，所以，如果今天有什么新鲜的东西告诉大家的话，我想说的是，想在互联网上做品牌，互联网如何更好的展示时尚度，这是一个有意思的话题。

大家在这之前，我们在看淘宝卖家的时候，我们也可以看到，淘宝的卖家对产品细节的展示，对整体时尚度展示的时候，的确是超过了传统的小店，而且这也是利用了互联网品牌的优势。

最大的困难是库存问题

我刚刚提到库存的问题一样，做凡客五年下来，我们遇到最大的挑战其实就是如何在时尚度的基础上，我们能够成为一个快时尚的品牌。快时尚品牌当然其中的核心是快速供应链的反应，过去凡客五年里，在这一点上做的还不够好，这也是我最近一段时间特别困扰的一件事，我们在想，凡客数据的反应，是每秒每分钟的，我们能不能把这个快速反应，应用到我们产品的规划、设计，尤其是运用到供应链上去。其实这一点凡客运用的还很差， 就是说理论上，这么快的数据反应，应该更好地使用到整个凡客的全价值链的过程中去。

但是从现在来看，实现这一点还是非常难的。实现这一点最难的地方是前期的规划和柔性供应链的分配，这还需要一段时间，需要半年需要一年甚至需要三年，凡客才能完成在这个供应链上面快速的反应。一旦完成了，凡客作为一个互联网品牌，就又形成了它的另外一个核心竞争力，就是柔性供应链的核心竞争力，但是这一点上，我们今天实在是特别渴望，在这方面能够跟很多研究者，尤其是凡客之外的，服装业之外的互联网研究，形成这些体系的比如说方法也好，理论也好，希望跟这些研究者探讨。

前一段时间听说有人在做这方面的工作，我特别希望透过中国网上零售年会这样的会议，希望认识这个领域做研究的人，互联网品牌对规划、设计到柔性空间的形成，这个过程里面我们还需要做一些什么工作？我们现在觉得我们需要做的工作还非常多，而且思路还不够清楚，这是一个困惑，但是如果能够解决这个困惑的话，也是凡客作为一个互联网品牌可能形成的一个非常重要的一个核心竞争力。

如果说做品牌，我在想，为什么在过去的五年里面，尤其是过去两三年里面，大家已经看到凡客的发展非常非常清楚，但是在这个过程里面，跟随凡客的公司没有形成足够的影响力，这是我最近也在思考的问题，但是我今天没有答案。只能说凡客五年，证明了这些事的可能，但是与此同时，可能我们在最近的一段时间里，也是在经历作为一个互联网品牌应该有的困难，最多的困难就是库存问题，从传统行业也好，传统品牌也好，互联网品牌也好，概莫能外，也许不是我刚刚讲的形成柔性供应链就可以完全改变这些局面。

当然，我愿意告诉大家的是，在这个过程里面，可能形成库存最大困扰的是包括过去传统品牌的一些期货制的操作方法，不知道大家知不知道，传统的服装品牌是完全期货制的操作，所以今年就要把明年的服装全部做好，这就是压倒传统品牌最大的问题。

这里面我能够看到一些观察者说，这里面的问题在哪里，我认为可能大家没有办法细致地去体量到过去十多年中国传统品牌走的路，但是这是一个特别长的话题，这里就不展开说了。但是作为一个互联网品牌可能遇到的问题，也是我特别好奇，也特别希望跟大家研究的问题。谢谢大家！

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